VOCÊ ADMINISTRA O SEU PIPELINE DE VENDAS?

 José Carlos Martins F. de Mello

Consultor em vendas e negociação

 

Você contrata um novo vendedor: ele se esforça, visita prospects sem descanso, se dedica, mas passados 5 meses ele ainda não concluiu nenhuma venda. Qual é sua atitude: você o demite, reforça o treinamento ou espera mais um pouco?

Processos de venda podem ter ciclos curtos, médios ou longos. Se você vende no varejo é bem provável que o processo seja de ciclo curto: um vendedor em uma loja se aproxima do prospect, estabelece o contato inicial, entende o que ele procura, oferece o produto, negocia formas de pagamento e fecha a venda. Este processo leva, quase sempre, apenas alguns minutos.

Existem ciclos de vendas mais longos e complexos que podem durar meses desde a identificação do suspect até o fechamento do negócio. É o caso, por exemplo, da venda de um projeto de engenharia, de um software de gestão ou mesmo de sementes para um agronegócio.

Agora veja a resposta para a pergunta inicial: se o seu ciclo de vendas é de 2 meses é bem provável que o seu novo vendedor esteja decepcionando, mas e se o ciclo médio for de 6 meses?

Em vendas de ciclo médio ou longo, diretores comerciais e gerentes de vendas precisam de ter respostas para questões como:

  • Qual é o tempo médio de fechamento das vendas?
  • Quantas oportunidades de negócios estão em andamento? Quais são as mais importantes?
  • Qual o valor total das oportunidades? E o valor das oportunidades por estágio da venda?
  • Quais são as oportunidades de fechamento com probabilidades alta, média e baixa?
  • Em quais estágios elas estão?
  • Como estão as oportunidades em fase de fechamento em São Paulo? E as de Minas?   
  • Quem são os vendedores com maior número de propostas com probabilidade alta de fechamento para novembro? E para dezembro?
  • Por que as propostas do vendedor do Paraná estão paradas? Por que ele não está vendendo?
  • Qual é o vendedor que fecha mais oportunidades? Qual é o que fecha os maiores valores?

Respostas a perguntas como estas fornecem informações de 2 tipos:

  • Informações necessárias para administrar o seu processo de vendas (as 6 primeiras);
  • Informações sobre o desempenho de cada vendedor e da equipe de vendas (as restantes).

Estas informações, imprescindíveis para gerenciar um departamento de vendas, podem ser obtidas com a implantação e gestão de um Pipeline de Vendas. O pipeline (ou funil) de vendas é uma representação visual de todas as oportunidades abertas por sua equipe. É uma ferramenta cada vez mais utilizada e seus conceitos vem sendo cada vez mais incorporados em vários softwares.  Se sua empresa não a utiliza fique atento, pois você pode estar perdendo muita informação (e vendas!) importantes. Com o pipeline você pode saber quais são as dificuldades da equipe e treiná-la para superar. Pode saber quais as etapas da venda que limitam o desempenho e ainda ter um método de previsão de vendas que se torna cada vez mais preciso ao longo do tempo. É possível também ver com enorme clareza como as oportunidades de negócios evoluem ao longo do tempo e obter indicadores e métricas que podem ser utilizadas para previsões de vendas cada vez mais precisas e confiáveis.

Como começar

A montagem do pipeline se inicia com a definição das etapas do processo de vendas chamado também de fluxo comercial. Veja um exemplo.

 fluxo comercial web

 

A partir do exemplo, reúna sua equipe e desenhe o fluxo comercial da sua empresa, mas lembre-se de que ele pode variar com o produto ou serviço que você comercializa. Assim, é possível que você tenha fluxos comerciais diferentes para produtos e serviços diferentes. A partir daí defina as etapas que vão compor o seu pipeline de vendas.

Pipeline de Vendas

O pipeline pode ser visualizado um funil dividido em várias partes. Alguns são complexos com até 10 ou mais estágios mas deve-se evitar pipelines com mais de 6 etapas. Em cada parte do funil estão estágios do ciclo de vendas selecionados e cada estágio representa um avanço no processo. No exemplo temos um pipeline com 6 etapas construído a partir do fluxo comercial acima.

Etapas pipeline web

Análise do exemplo mostra a utilidade do pipeline como ferramenta de administração de vendas. No exemplo foram qualificados 100 suspects (que passam a ser chamados de prospects – clientes potenciais – após a qualificação), visitados 70, negociações técnicas foram iniciadas com 55 prospects, que geraram 40 propostas que evoluíram para 30 negociações comerciais que levaram a 20 vendas bem-sucedidas, gerando uma taxa de conversão de 20%.

É possível também saber o tempo médio de cada etapa e daí ter o tempo médio do ciclo de vendas. Analisando o tempo médio de cada etapa é possível saber quais são as etapas críticas e trabalhar sentido de aperfeiçoá-las. É possível também usar o pipeline para dimensionar o quadro de vendedores e para estabelecer metas de vendas: se sua equipe tem que visitar 100 clientes para fechar 20 vendas é razoável supor que terá que dobrar o número de visitas para fechar 40 vendas.

Mas a utilidade é ainda maior: se for construído um pipeline para cada vendedor é possível extrair informações relevantes sobre o desempenho de cada um. Por exemplo:

  • Qual é o vendedor que qualifica mais suspects?
  • Qual é o que visita mais?
  • Qual é o melhor negociador?
  • Qual é o que tem a taxa de conversão mais alta?

Muitos pensam que, para utilizar a metodologia do pipeline, é preciso adquirir um sistema de CRM ou de automação de vendas, mas isso é parte da verdade! A outra parte é que uma planilha Excel bem montada pode muitas vezes ser mais útil que um sistema caro, mal configurado ou mal utilizado. A realidade é que a construção e gestão do pipeline é uma metodologia e não uma tecnologia!

Outros benefícios do pipeline

  • O pipeline uniformiza o processo de vendas e permite focar nas melhores oportunidades: sua equipe trabalha com procedimentos claros e uniformes, além de identificar com muita facilidade as melhores oportunidades para movê-las de forma mais rápida e eficiente até o fechamento da venda.
  • Possibilita a visualização rápida e detalhada do andamento das oportunidades de negócio. Perguntas como: “quantas propostas acima de R$ 5.000,00 estão em fase de negociação com previsão de fechamento em dezembro” são respondidas rapidamente.
  • Identifica os gargalos de vendas: perguntas como “quais são os estágios da venda que apresentam barreiras para o fechamento do negócio” são também fáceis de serem respondidas.

Procure montar o pipeline da sua empresa junto com sua equipe.  É um exercício muito interessante. Veja quais passos foram percorridos nos melhores fechamentos e pelos melhores vendedores. Com isso, você terá o modelo de sucesso da sua empresa, a taxa de conversão mais eficiente e poderá estudar tecnicamente o perfil do vendedor de sucesso.

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 Na gestão comercial não há mais espaço para achismos! Esta ferramenta, implantada e bem utilizada, dará respostas poderosas para suas dúvidas, para planejar suas ações de capacitação do grupo e aumentar suas vendas. Valor Agregado Consultores desenvolveu o curso in company Competência em Vendas & Negociação que transforma sua equipe de vendas em Vendedores+. Durante o programa sua equipe de vendas conhece, desenvolve e implanta o esta ferramenta em sua empresa. CONFIRA!

  

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SPIN SELLING E O GRAND BAZAAR

A VENDA ESTRUTURADA: A EVOLUÇÃO DO SPIN SELLING

 

 

 

 

 

A NEGOCIAÇÃO ABILIO DINIZ (GRUPO PÃO DE AÇÚCAR) X CASINO


Jose Carlos Martins F. de Mello
Consultor em Negociação

"Quando você está zangado, você faz o melhor discurso da sua vida!
Do qual irá se arrepender depois!"

William Ury
Co-fundador do Program on Negotiation 
Universidade de Harvard

O conflito Abílio x Casino (a 5ª maior rede de supermercados da França) foi considerado pelo jornal Financial Times como um dos maiores confrontos transcontinentais de negócios da história. Estavam em curso 2 grandes casos de arbitragem internacional além de uma complexa ação judicial. O conflito já durava mais de 2 anos e poderia durar mais 8 anos. Estima-se que a disputa já havia consumido 500 milhões de reais e não se tinha uma ideia de quanto mais poderia custar. Essa era a situação quando o antropólogo e professor da Universidade de Harvard William Ury foi convidado por Abílio para tentar solucionar a disputa. Ury trabalhou como negociador e o acordo foi assinado no dia 6 de setembro 2013. Esse caso mostra como William Ury conseguiu solucionar em 5 dias (com negociações no Brasil e na França) um caso aparentemente sem solução negociada.

Você pode utilizar os mesmos princípios de negociação utilizados por Ury para construir parcerias com clientes, fornecedores ou para solucionar conflitos internos em sua organização. Para solucionar a diputa Wliliam Ury utilizou o método Negociação com Base em Princípios desenvolvido no Program on Negotiation da Universidade de Harvard.

O Grupo Pão de Açúcar

O Grupo Pão de Açúcar foi fundado em 1948 por Valentim Diniz (pai de Abílio) e se tornou a maior empresa de distribuição do Brasil. Em maio de 2005 o Casino pagou 900 milhões de dólares para dividir o controle do Pão de Açúcar com a garantia de ter o controle do grupo no futuro. O acordo também previa que seriam investidos mais de 2,5 bilhões de reais na abertura de 40 hipermercados e 120 supermercados nos próximos 4 anos. O Casino cumpriu sua parte no acordo alavancando o crescimento vertiginoso do Pão de Açúcar. O acordo previa também que o Casino teria a opção de aumentar sua participação gradativamente na holding e até deter a maioria das ações com direito a voto em junho de 2012. Assim Abílio perderia o controle do Grupo a partir dessa data.
Abilio Diniz continuou a ser o presidente do Conselho e também foi nomeado presidente do Conselho da holding Wilkes que controlava a empresa na época. .
No início de 2011 Abílio tentou rever os termos do contrato com o Casino, mas não teve sucesso. Em junho de 2011, Abílio e o banco BTG Pactual tentaram (em segredo) unir as operações do Pão de Açúcar e do Carrefour no Brasil (principal concorrente do Casino na França) com o intuito de o empresário não perder o controle do grupo. A operação fracassou e causou mal-estar entre os dois sócios que, na época, chegaram a trocar farpas publicamente sobre o assunto. O Casino classificou o negócio como ilegal e hostil. Segundo os franceses a manobra de Abílio foi uma tentativa de não perder controle do Grupo Pão de Açúcar. O detalhe que deixou furioso o presidente do Casino, Jean-Charles Naouri, foi o de saber da manobra somente pela imprensa francesa. A partir daí, o que se seguiu foi uma troca de farpas de parte a parte por meio da imprensa. De um lado, os franceses diziam que a confiança havia sido quebrada. De outro, Abílio defendia que a intenção era benéfica para o grupo. O resultado foi a abertura de um pedido de arbitragem na Câmara Internacional de Comércio, em Paris, por parte do Casino.

Cadeira perdida e a continuação do conflito

Em junho de 2012, Abílio transferiu para o Casino o controle do Grupo Pão de Açúcar, conforme previsto no acordo de acionistas. Ele continuou, entretanto, como o segundo maior acionista da Wilkes Participações (controladora) e presidente do conselho do Pão de Açúcar.
Em dezembro de 2012, Abílio Diniz abriu um processo arbitral contra o Casino para que o sócio “se abstenha de praticar ações que violem o cargo de Abílio Diniz como presidente do Conselho de Administração do Grupo Pão de Açúcar“.

Segundo round e todos estavam perdendo

Em fevereiro de 2013, Abílio é indicado o cargo de presidente do conselho de administração da BRF (Sadia + Perdigão), cargo que ele assume em abril. Esta nova situação enfurece novamente o sócio francês: o fato de a BRF ser uma das principais fornecedoras do Grupo Pão de Açúcar poderia gerar conflitos de interesses, dizia Jean-Charles Naoury, presidente do Casino.
Ao longo dos quase 3 anos de batalha entre Diniz e Naoury, todos estavam perdendo. Perdia Abílio, perdia Jean-Charles, perdiam os profissionais das empresas, perdiam os investidores e perdiam todos os clientes e fornecedores que se viam diante de um cenário nebuloso e imprevisível.
Ninguém aceitava ceder e a batalha se tornava cada vez mais tensa, afetando os milhares de profissionais do Grupo Pão de Açúcar que ficavam cada vez mais inseguros e incertos acerca de seu próprio futuro. Abílio e Naoury não cediam e estavam muito mais focados nas posições pessoais do que nos interesses das duas empresas. Para se ter uma ideia do desgaste, enquanto o Casino montava sua estratégia em Paris, se preparando para constantes viagens à São Paulo, advogados de Abílio se dividiam em reuniões com escritórios no exterior, como Nova Iorque, na preparação da defesa. E ninguém sabia onde isso iria parar.
Este era o cenário quando o negociador norte-americano William Ury foi convidado por Abílio a ajudar a solucionar o conflito.

A contratação de William Ury como negociador e a solução em 5 dias

A ideia da contratação de Ury partiu da esposa de Abílio, Geise Diniz, que participou de alguns seminários organizados pela HSM em São Paulo onde William Ury é presença constante.
Há mais de 30 anos, o trabalho do antropólogo e professor de Harvard é resolver conflitos através da negociação. Ury está habituado a solucionar guerras civis, brigas empresariais e conflitos familiares e afirma que "negociar é uma oportunidade de encontrar soluções criativas em conjunto". Ele conta o que a maioria das pessoas pensa quando se fala em negociação: elas dizem “quero chegar ao acordo, mas como fazer isso com aquela pessoa difícil, ou quando o outro lado não quer?”. William Ury responde: “Eu me especializei nisso, negociação em situações difíceis, com pessoas difíceis.”
Ury ao veio ao Brasil em maio de 2013. Uma das suas primeiras exigências foi conhecer Abílio Diniz da forma mais ampla possível para entender quais eram os seus interesses reais naquela negociação específica. Reuniram-se inicialmente na casa de Diniz em São Paulo e depois na casa de Abílio na Praia da Baleia, em São Paulo.

Ury conta uma das conversas com Abílio em seu livro Como chegar aos Sim com Você Mesmo. Essa conversa definiu o que realmente Abílio desejava (o seu real interesse). Leia o que Ury fez diz:

“O primeiro passo de Abílio para resolver a disputa deveria ser definir suas verdadeiras prioridades. Perguntei-lhe então: o que você realmente quer? Sua primeira reação foi me apresentar uma lista de desejos: ele queria vender suas ações a um determinado preço, eliminar uma cláusula de não competição com vigência de 3 anos (que o impedia de adquirir supermercados) e outros itens como a manutenção da sede do Grupo Pão de Açúcar, além de manter outros imóveis. Pressionei-o: entendo que você queira todos esses itens concretos, mas o que essas coisas vão acrescentar a um homem que parece ter tudo? Você é um dos homens mais ricos do Brasil! Pense bem: o que, nesse momento, que você mais quer na vida? Abílio pensou e respondeu: liberdade, quero minha liberdade! Liberdade para ter mais tempo com a família e liberdade para realizar meus sonhos de negócios”.

Essa pergunta foi decisiva: Ury perguntou, o que você realmente quer? Ury com a sua experiência como negociador mostrou para Abílio que ele queria liberdade e não bens. Até a conversa esclarecedora com Ury, Abílio não sabia o que realmente queria! E liberdade passou a nortear a negociação e o acordo foi alcançado em 5 dias.
Uma negociação relâmpago e sigilosa costurada em apenas cinco dias (entre 2 e 6 de setembro de 2013) entre Paris e São Paulo, acompanhada de perto por só uma dúzia de pessoas, concluiu o processo. Os termos são de uma simplicidade espantosa: apenas 7 itens descritos em 2 páginas. De forma geral, Abílio trocou suas ações ordinárias por preferenciais, sem direito a voto e renunciou à presidência do conselho de administração do Pão de Açúcar. Naouri, por sua vez, abriu mão da cláusula de não competição abrindo novas oportunidades para Diniz. Os dois encerraram também os procedimentos arbitrais em curso. 

O Processo de Negociação com Base em Princípios

Você pode construir parcerias com clientes e fornecedores através de técnicas consagradas de negociação como as empregadas por William Ury no conflito Abílio x Casino. Os treinamentos em negociação estratégica in company da Valor Agregado Consultores fornecem a capacitação para que diretores e gerentes negociem utilizando a Negociação com Base em Princípios desenvolvida dentro do PoN - Program on Negotiation da Universidade de Harvard.

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O Processo Herança sem Conflito

Valor Agregado Consultores desenvolve o processo Herança sem Conflito onde negociadores profissionais são capazes de solucionar problemas complexos através de técnicas consagradas de negociação como as empregadas por William Ury no conflito Abílio x Casino.

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WRI - ÍNDICE QUE MEDE A QUALIDADE DO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

 

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Existe alguma metodologia para medir a qualidade do relacionamento das empresas com sua base de fornecedores? Caso esta medida exista, existe alguma correlação entre a qualidade do relacionamento e a competitividade das empresas? Este artigo responde a estas questões de forma bem interessante.

Working Relations Index (WRI)

O Professor John Henke da consultoria norte-americana Planning Perspectives desenvolveu o WRI, um método para medir a qualidade do relacionamento de montadoras instaladas nos Estados Unidos com sua base de fornecedores. A medida foi iniciada em 2002 e abrange 3 montadoras de origem norte americana e 3 de origem japonesa que possuem fábricas nos Estados Unidos. As montadoras são  Toyota, Honda, Chrysler (hoje FCA), Nissan, GM e Ford.

O índice é calculado por meio de entrevistas com vendedores dos fornecedores e abrange 16 variáveis divididas em 5 categorias (relacionamento, comunicação, ajuda, perturbação e oportunidade de ganhos) mostradas na figura abaixo:

WRI 2017 revisado

Para calcular o índice de 2017 foram entrevistados 467 fornecedores Tier 1 (que fornecem diretamente para as montadoras), entre eles 40 dos 50 maiores fornecedores norte-americanos representando 64% do volume de vendas para as montadoras.

A medida é feita somente nas relações das montadoras com seus fornecedores instalados nos Estados Unidos: sendo assim compara como GM, Ford e Chrysler/FCA (de origem americana) e Toyota, Nissan e Honda (de origem japonesa) se relacionam com sua base de fornecedores, que quase sempre são os mesmos para todas as 6 montadoras. O índice varia de o a 500 sendo considerado relacionamento baixo ou muito baixo para valores até 250, relacionamento adequado para valores entre 250 e 350 e bom ou muito bom para valores de 350 a 500. 

A figura abaixo mostra os resultados obtidos de 2008 a 2017.

 WRI 2017

O gráfico mostra que Toyota e Honda tratam seus fornecedores de forma mais colaborativa enquanto Chrysler/FCA, Ford e GM adotam posturas agressivas no relacionamento com os mesmos fornecedores. A Nissan, a terceira mais colaborativa até 2014, foi suplantada pela Ford em 2015. A partir daí a Nissan se tornou cada vez mais agressiva com os fornecedores. 

A GM é um caso à parte. Sempre foi a mais agressiva (junto com a Chrysler/FCA) mas iniciou um programa de melhoria das relações com fornecedores (Strategic Supplier Engagement - SSE) em 2014. Os resultados (surpreendentes) levaram a GM a se tornar a mais colaborativa das montadoras norte-americanas.

As consequências da postura agressiva

Vários estudos e pesquisas já mostraram que as montadoras que se relacionam de forma mais cooperativa com sua base de fornecedores obtém maiores benefícios que aquelas mais agressivas. 

Um exemplo de comportamento agressivo: os contratos da GM (em sua fase anterior à mudança de postura a partir de 2014) exigiam uma cláusula que permitia a passagem da tecnologia de um fornecedor para outro. Isto fez com que os fornecedores evitassem oferecer inovações tecnológicas à GM, para impedir que suas inovações fossem parar nas mãos dos seus concorrentes.

A GM iria à falência na crise de 2008 e só foi salva por empréstimos bilionários do governo Obama. Nesta ocasião Rick Wagoner, presidente da montadora que estava demissionário, pediu desculpas públicas ao consumidor norte-americano pelo “baixo nível de inovação dos veículos da GM.” Nesta ocasião GM e Chrysler só não foram à falência porque o governo ajudou: a única norte-americana que não precisou de ajuda foi a Ford, historicamente a mais colaborativa entre as 3 norte-americanas. Será coincidência?
Pesquisas sistemáticas desenvolvidas pela Planning Perspectives indicam que:

• as montadoras que são mais colaborativas têm acesso prioritário a novas tecnologias desenvolvidas pelos fornecedores
• recebem mais investimento do fornecedor em inovações de interesse da montadora
• recebem melhor assistência dos fornecedores

Estes fatores contribuem para a maior lucro operacional e força competitiva.
A consultoria também levanta o Índice de Benefícios à montadora (Supplier Benefit Indices - SBI) que mede os benefícios que a montadora recebe dos fornecedores (gráfico abaixo)

SBI Indice de beneficios a montadora

 

A correlação é direta: montadoras com WRI mais elevado recebem maiores benefícios dos fornecedores que as de WRI mais baixo.
Além destes fatores, as pesquisas mostram que as montadoras mais colaborativas conseguem maiores concessões de preços que as menos colaborativas. Este resultado é surpreendente: compradores usam posturas agressivas com o objetivo claro de conseguir a maiores descontos!

Para mudar, a alta administração tem que participar

John Henke (da Planning Perpectives) diz: “É obrigatória a participação da alta administração no esforço (ou no projeto) para melhorar o relacionamento com a base de fornecedores. As metas devem ser bem estabelecidas pela alta administração e bem entendidas pela equipe de compras ou nada mudará. Vemos todos os anos uma montadora lançar um novo programa para melhorar as relações com fornecedores – mas eles quase nunca persistem” Ele continua: “a razão é muito simples. O programa deve se iniciar no topo, mas será posto em prática pelos compradores. Para convencer os compradores a mudar o comportamento é preciso mostrar a eles que a alta administração está envolvida no processo de mudança para a cultura colaborativa. Os compradores não mudarão o seu comportamento se a melhoria nas relações com os vendedores não estiver incluída no seu processo de avaliação de desempenho.”

A mudança de uma postura tradicional, agressiva, para uma atitude colaborativa não é fácil e existem motivos reais: a estratégia competitiva é conhecida por todos, fácil de ser implementada (mesmo por uma equipe de compras mal preparada) e, principalmente, fornece resultados em curto prazo, fáceis de serem medidos e comprovados. Ao contrário, negociar com fornecedores de forma colaborativa é de implementação difícil, leva tempo para dar resultados e os resultados são difíceis de serem medidos. Entretanto as empresas que mudam a estratégia obtém melhores resultados. Não conhecemos pesquisas deste tipo no Brasil, mas a GM está em primeriro lugar em vendas e desde o ano passado fabrica o carro mais vendido no Brasil!

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O curso Compras Estratégicas fornece e base conceitual e prática para que seus gerentes e diretores se tornem negociadores capazes de construir alianças estratégicas em sua cadeia de suprimentos. Eles desesenvolvem suas habilidades como negociadores colaborativos através de negociações simuladas em todos os módulos. 

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Estratégia Colaborativa de Negociação

 

 

QUEM DEVE FAZER A PRIMEIRA PROPOSTA?

 

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Você já deve ter conversado com negociadores experientes que te aconselharam: “aguarde o outro fazer a proposta primeiro”. Muitos negociadores convivem com esta dúvida: é melhor fazer a primeira proposta ou incentivar o outro a fazer a proposta primeiro? Nas negociações comerciais do dia a dia o comprador exige que o vendedor faça a primeira oferta: é o que acontece quando o vendedor envia uma proposta comercial solicitada pelo comprador. Mas, e se você tiver a oportunidade para escolher, qual é a melhor alternativa: apresentar a primeira proposta ou aguardar a proposta do outro?
A resposta contraria o que pensam muitos negociadores experientes e vamos mostrar porque.

O conceito de ancoragem

As pessoas tendem a se fixar no primeiro valor apresentado na negociação (a âncora) mesmo que o valor seja um número arbitrário. Mesmo negociadores experientes são afetados pelo primeiro valor apresentado na negociação e existem muitas pesquisas que comprovam a tendência humana em se fixar em números que são aceitos como referência.
Em uma delas, os pesquisadores colocaram em uma roleta números de 1 a 100 e rodaram a roleta. Quando a bolinha parou em um número perguntaram aos participantes: a porcentagem de países da África nas Nações Unidas é menor ou maior que o número onde estava a bolinha? Pediram também que os participantes estimassem o número, um chute. Os valores estimados foram de 25% quando a bolinha parava em números menores (10 por exemplo) e de 45% quando a bolinha parava em números maiores (65 por exemplo). A conclusão é: seres humanos são influenciados por valores, mesmo que eles não tenham nenhuma relevância.
Uma situação bem mais real: você está desempregado e foi convidado para uma entrevista. Você estima que pode pedir 10 mil reais por mês que são os valores pagos pelo mercado. Chegando lá o entrevistador te oferece 5 mil por mês. Qual seria sua contraoferta? Você insistiria em receber 10 mil ou faria uma contraoferta em torno de 7 mil reais? É bem provável que você reduza suas pretensões mesmo que o valor de 5 mil reais esteja muito abaixo do mercado.
Sendo assim, é recomendável apresentar a primeira proposta por muitas razões. A primeira é que você tem grandes chances de os valores da negociação girarem em torno do valor que você propôs. O valor proposto pode funcionar como uma âncora psicológica (daí a palavra ancoragem) em torno da qual os valores da negociação girem. Outras pesquisas em negociação mostram que quando o vendedor faz a primeira oferta, o valor final de fechamento tende a ser maior que quando a oferta é feita pelo comprador.

Estas evidências confirmam a importância de fazer a primeira proposta e tentar transformar este valor na âncora do processo. Pesquisadores prepararam simulações envolvendo alunos de MBA em uma negociação de somente uma variável: o preço. Na simulação pediram que os vendedores apresentassem primeiro o preço desejado em duas condições: para metade do grupo foi pedido que apresentassem um preço bem alto e para o outro grupo um valor mais baixo. Os vendedores que apresentaram o valor inicial mais alto tiveram vantagens financeiras comparado com os que apresentaram valor inicial menor. Mas isto é somente parte da história: verificaram também o nível de satisfação do comprador depois de o acordo fechado. Concluíram que os compradores que pagaram o valor mais alto ficaram menos satisfeitos que os que pagaram valores menores. Fizeram outro teste: após a negociação deram 10 dólares para cada comprador e sugeriram que dividissem o dinheiro com o vendedor. O resultado foi: compradores que pagaram mais caro chegaram a não dividir nada para os vendedores. Em outras palavras: a vantagem financeira foi obtida às custas de um pior relacionamento.

Os riscos da ancoragem inadequada

Ancorar envolve riscos: se sua oferta for muito agressiva pode prejudicar o acordo se o outro se sentir ofendido pela sua proposta ou se você perder a credibilidade. É possível também que o outro se recuse a continuar a negociar se considerar que o valor proposto está muito longe da sua expectativa. Como é difícil saber o que o outro negociador considera como absurdo, ancorar com uma proposta extrema e de forma inflexível aumenta significativamente as chances de impasse. Entretanto ancorar com competência te oferece uma oportunidade de conduzir a negociação a seu favor.
Negociadores experientes reduzem o risco de ancoragens inadequadas evitando colocar um valor fixo e sim introduzindo valores relevantes. Por exemplo, se você está vendendo um imóvel você pode influenciar o outro simplesmente informando sobre valores de imóveis semelhantes na mesma região. Você pode também influenciar o outro falando sobre valores de negociações passadas.

E se o outro apresentar a proposta primeiro? (tática da aposta alta)

O conhecimento da influência da âncora psicológica nos resultados da negociação leva os negociadores a usar a tática da aposta alta: trata-se de simplesmente fazer a primeira proposta em um valor bem alto (se estiver vendendo) ou muito baixo (se estiver comprando). Funciona muito bem quando o valor de mercado é pouco preciso (como na negociação de serviços, por exemplo) mas é necessário ter cuidado: não lance o valor aleatoriamente e descubra uma justificativa aceitável para ele. Se não tiver uma boa justificativa, é melhor não tentar esta tática.
Mas qual deve ser a sua atitude se o outro apresentar a sua proposta alta primeiro? Primeiramente você tem que estar atento e perceber a tática. Descobertya a tática existem várias alternativas e algumas são totalmente inadequadas.
Uma alternativa é pagar na mesma moeda e apresentar uma contraproposta muito baixa: por exemplo o vendedor pede $100 e você oferece $50 na expectativa de pagar $60. Pode funcionar, mas a negociação se torna muito conflituosa e ancorada em valores irreais. Nesses casos é muito comum que o valor de fechamento seja o valor intermediário entre os dois valores iniciais extremos ($75 no exemplo) o que está longe do seu objetivo ($60). Se você quiser apresentar uma contraproposta baixa, você deve primeiramente mostrar a ele que $100 é simplesmente inaceitável. Caso contrário o outro interpreta que $100 é o limite superior da ZAP – Zona de Acordo Possível e não é isto que você tem como meta.
Um erro grave é aceitar conversar sobre o valor proposto na esperança de chegar a valores que atendam a sua expectativa. Se você adota esta atitude você valida o valor do outro ($100) que passa a ancorar o processo e aí você está em desvantagem. Aceitar conversar sobre a proposta inicial alta é um erro comum que deve ser evitado.
A melhor alternativa é desqualificar o valor proposto pelo outro de forma assertiva e existem algumas formas de fazer isto.
• Use o bom humor: faça uma brincadeira mostrando que o valor proposto não pode ser aceito. Em seguida coloque um valor adequado para você e justifique-o para fixar a sua âncora.
• Sugira que o valor proposto é um engano. Um exemplo de resposta: “minha proposta é para o produto de qualidade especial e você está oferecendo o valor de um produto de qualidade comercial." Depois pergunte:  "Não seria um engano?” Esta resposta dá ao outro a oportunidade de refazer a proposta sem se sentir constrangido.
• Você pode argumentar de forma mais direta, dizendo: “não estou aqui para jogar com você; o valor que você propôs está a quilômetros de distância do preço real. Vamos iniciar a partir de valores mais próximos da realidade"
Você pode também ignorar a âncora do outro, mas não finja que não ouviu. Se uma âncora inicial lhe parecer inaceitável, desvie a conversa de números e propostas. Em vez disso concentre-se em interesses, preocupações e generalidades. Então, depois de algum tempo e de mais informações terem vindo à tona, coloque o seu número na mesa de negociações, sustentando-os com uma argumentação sólida.
Se nada funcionar, saia da negociação, pelo menos naquele momento. É uma alternativa melhor que fechar um negócio em condições que farão você se arrepender no futuro.

 

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“Você tem que melhorar a sua proposta” é um bom argumento?

É usual os compradores receberem propostas de vendedores e abrirem a negociação dizendo: “você tem que melhorar sua proposta”. Esta é uma boa atitude? Pense um pouco.

A resposta está no entendimento do processo de ancoragem: ouvindo esta argumentação, um vendedor experiente e bem preparado aproveita a oportunidade para justificar e reforçar ainda mais o seu valor, transformando-o na âncora do processo. Sendo assim, se você é comprador, se prepare bem, tenha coragem,  faça uma contraproposta favorável a você e transforme-a no valor que vai ancorar o processo a eu favor.

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MEDALHA DE PRATA NÃO VENDE

 

 

 José Carlos Martins F. de Mello

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Sua empresa está participando de uma concorrência para ganhar um contrato de alto valor. O possível cliente já testou amostras de muitos concorrentes e eliminou muitos com base em qualidade, preço e confiabilidade. Você foi convidado para participar do leilão final junto com o outro fornecedor qualificado. O cliente também pediu para você revisar a sua proposta e reduzir significativamente o preço que você apresentou. É o grande dia: nós e o outro fornecedor vamos ficar em salas separadas e o comprador vai espremer os dois para alcançar o menor preço possível. Esta é uma situação que todo vendedor odeia, mas é difícil evitar. Lidar com este processo sem sacrificar toda a sua margem é uma situação muito difícil mas podem existir algumas saídas.

O comprador pode estar blefando

Aprenda o máximo que puder sobre o possível cliente: tanto a empresa quanto o comprador que está dirigindo o processo. Ele é sensível somente ao preço ou existem outras questões igualmente importantes?  Ele gosta de promover leilões? Caso você avalie que existem outros itens importantes, pode ser que valha a pena correr o risco. É possível também que a sua empresa seja a escolhida e assim pode valer a pena correr o risco.

Tente mudar o jogo

O comprador te pediu para você apresentar a menor oferta possível e você se sente na obrigação de cortar o seu preço ao máximo mantendo os outros itens da proposta inalterados. Se você não ceder existe o risco de ganhar a medalha de prata e não vender. Mas existe um outro risco: a sua proposta já ser a de menor preço e você acabar competindo com você mesmo.

Uma opção é apresentar propostas múltiplas: por exemplo você pode reduzir levemente (ou mesmo manter) o preço da proposta atual sem alterar os outros itens e apresentar outras propostas com preços menores alterando outros itens para reduzir seus custos. Se o preço for mesmo crítico para o comprador ele pode aceitar uma das propostas alternativas e você ganhar a medalha de ouro!

Tente não aceitar o leilão final

Você é um dos dois finalistas e vai ser convidado para o leilão final. Tente evitar o leilão perguntando: qual deve ser a nossa proposta para fechar o acordo agora? Pode ser outra forma de ganhar a medalha de ouro sem participar da final.

O comprador também não gosta

Compradores são pessoas e não algozes cruéis. Muitos deles promovem leilões para seguir as normas da empresa e não se sentem bem neste tipo de negociação. Existe também a possibilidade de a sua empresa ser considerada melhor que o concorrente pelo comprador. Nestes casos as alternativas mostradas aqui podem de dar a medalha de ouro sem que você tenha que sacrificar muito a sua margem.

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SE PREPARE PARA A PERGUNTA DIFÍCIL

 

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Algumas perguntas difíceis

Veja a seguir algumas situações difíceis que os  negociadores enfrentam.

  • Você vai se mudar e deseja vender seu apartamento para comprar uma casa em sua nova cidade. Você encontrou a casa dos seus sonhos e precisa vender urgentemente o seu apartamento. Surge um interessado que lhe diz de surpresa: “nós dois sabemos que o mercado de imóveis está muito fraco. Sendo assim, qual é o menor preço que você pode aceitar pelo seu apartamento? ” Pense um pouco: qual seria sua resposta?
  • No decorrer da negociação o comprador apresenta uma proposta com valor muito baixo e te desafia com um ultimato: “esta é minha última oferta. Pegue ou largue. Preciso da sua resposta agora! ” Você pode aceitar o valor proposto, mas só em último caso e com margens muito baixas. O que você faria?
  • Outro caso. O comprador lhe diz: “Gostaria de te dar o contrato mas a experiência da sua empresa é muito baixa. ” O comprador tem razão, mas você confia na capacidade técnica de sua empresa e o contrato é muito atraente. Como proceder para ganhar o contrato?

Vendedores são confrontados com perguntas como estas todos os dias. Negociadores experientes sabem que devem planejar negociações entendendo os interesses do comprador, estabelecendo seus valores de abertura e de reserva e ainda planejando cuidadosamente como conceder durante a negociação. Entretanto muitos negociadores experientes não se preparam para perguntas difíceis e não sabem como agir quando confrontados com elas!
Nestas situações você pode achar que existem apenas 3 alternativas: (1) abrir o jogo, (2) dar uma resposta evasiva (ou fingir que não ouviu) ou (3) mentir, mas é possível que você não fique satisfeito com nenhuma delas. A saída é: planejar melhor! Se preparar para a perguntas difíceis é tão importante quanto planejar todas as etapas de uma negociação importante!

Algumas respostas
Perguntas podem ser difíceis, mas são previsíveis. Sendo assim o vendedor pode se antecipar e preparar boas respostas com antecedência através de brainstorming e trabalho em equipe. Algumas sugestões.

Pague na mesma moeda
O comprador diz: “nós dois sabemos que o mercado de imóveis está muito fraco. Sendo assim, qual é o menor preço que você pode aceitar pelo seu apartamento? ”
Você pode responder com uma risada e retrucar: “estava pensando o mesmo, qual é o maior valor que você pode me oferecer? ”
Esta resposta, dita calmamente, pode levar a negociação de volta ao ponto que você deseja.

Reconheça e reformule
Se um comprador te pede que você lhe informe o seu valor de reserva (o preço mínimo que você pode aceitar pelo seu imóvel, por exemplo) é possível não responder e reformular a questão. Você pode argumentar: “os valores de mercado dos apartamentos nesta região estão em torno de (diga o maior valor que você encontrou) e minha intenção é obter um preço similar a este. ”
Este valor pode funcionar como uma âncora psicológica e os valores da negociação passarem a ser trabalhados em torno dele. Lembre-se do conceito de ancoragem.

Saiba mais sobre ANCORAGEM NA NEGOCIAÇÃO: LEIA: NA NEGOCIAÇÃO, QUEM DEVE FAZER A PRIMEIRA PROPOSTA?

Não aceite o ultimato
O comprador te apresenta um ultimato: “esta é minha última oferta. Pegue ou largue. Preciso da sua resposta agora! ”
Quando for desafiado por um ultimato, trate-o de forma condicional e tente redirecionar. Uma forma seria: “você está me oferecendo somente duas opções e não quero aceitar nenhuma delas. Vamos trabalhar em conjunto e verificar se podemos achar outra opção que atenda as duas partes. ”

Reduza a importância do argumento do outro
O comprador lhe diz sinceramente: “estamos dispostos a te dar o contrato, mas a falta de experiência da sua empresa nos deixa preocupados. ” Se a afirmação do comprador é verdadeira a boa prática é evitar mentir afirmando o contrário. Entretanto você pode reduzir o peso da objeção com argumentos do tipo: “posso afirmar que estamos preparados para o trabalho e colocaremos todo o nosso empenho e experiência para atender a todas as suas necessidades. “
Como se preparar para perguntas difíceis
Você deve trabalhar em etapas: (1) identificar as perguntas difíceis, (2) descobrir (junto com a sua equipe) as melhores respostas para cada uma delas, mas ainda não é suficiente. Você deve praticar as suas respostas até que elas se tornem naturais. Você pode fazer simulações com sua equipe até se sentir bem preparado.

Valor Agregado Consultores trabalha simulações deste tipo (entre muitas outras) no programa in company Competência em Vendas & Negociação.

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 Temas relacionados

Sugestões para lidar com leilões do comprador. Leia também: MEDALHA DE PRATA NÃO VENDE!

 

 

 

 

A VENDA ESTRUTURADA

 

José Carlos Martins F. de Mello

Valor Agregado Consultores

Grainger

A Grainger (Lake Forest, Illinois, EUA) fundada em 1927 por William Grainger é o maior distribuidor de MRO na América do Norte. MRO é a abreviatura de Materiais para Manutenção – Reparo – Operação: em outras palavras, praticamente tudo que uma indústria precisa para operar e que não se agrega ao produto final.

 

mro

 Exemplos de  MRO

 
Grainger é um gigante, mesmo para uma economia do porte da norte-americana: vende em torno de 7 bilhões de dólares por ano, atende a quase 2 milhões de clientes na América do Norte e é vista como terceirização do suprimento de MRO.
 
O problema
 
Grainger aprendeu que seus clientes procuram mais do que simplesmente produtos: eles querem aumentar a produtividade e reduzir os custos de operação das suas unidades. O problema é que os clientes não enxergam a Grainger como um fornecedor capaz de ajudá-los nessas necessidades. Para eles a Grainger é simplesmente um fornecedor confiável de MRO e precisam somente que a Grainger lhe ofereça preços baixos.
Grainger sabe que é muito mais que isto: sabe que pode ajudar seus clientes a reduzir custos, trabalhar de forma mais segura e aumentar a produtividade. Grainger decidiu reagir e mostrar isto aos seus clientes. Usou o método da Venda Estruturada.
Essa atitude foi inovadora: o consagrado método SPIN mostra que devemos iniciar a venda com as perguntas de situação (S) para descobrir um problema (P) que o prospect possui. Descoberto o problema é preciso mostrar a ele que o seu problema é mais grave do que parece através de perguntas de implicação (I). A partir daí envolver o prospect na solução do problema através das perguntas de necessidade de solução (N). Trabalhamos esse método no programa in company Competência em Vendas & Negociação da Valor Agregado Consultores.
 
Grainger foi além: desenvolveu uma metodologia que mostra ao prospect um problema que ele não tinha a menor ideia de que convivia com ele.  Veja como baixando o white paper

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COMPRADORES NÃO TOMAM DECISÕES RACIONAIS

 

José Carlos Martins F. de Mello

Valor Agregado Consultores

Negociar é uma forma de tomar decisões quando as decisões não dependem de somente um dos lados. Vista dessa forma, a negociação nada mais é que um processo de tomada de decisão que envolve mais de um participante. Só que temos um grande problema: os processos de tomada de decisão não são racionais e são influenciados pela forma que as informações são apresentadas na negociação. Durante a negociação as pessoas (e os compradores) agem de forma não racional o que impede que se possa extrair tudo o que uma boa negociação pode fornecer. Segundo Margaret Neale e Max Bazerman os negociadores cometem 7 erros quando negociam:

  • tendem a se comprometer de forma crescente com os planejamentos iniciais quando eles deixam de fazer sentido na negociação
  • os negociadores consideram que seus ganhos devem sempre implicar em perdas para o outro  e assim perdem oportunidades para fechar parcerias que beneficiem todas as partes
  • baseiam suas decisões em âncoras que muitas vezes não fazem sentido. Por exemplo, as ofertas iniciais em uma negociação ou "valores de mercado"
  • tendem a acreditar em informações facilmente disponíveis principalmente quando elas confirmam seus pontos de vista
  • tendem a desconsiderar as informações que podem ser obtidas olhando o assunto sob o foco da outra parte
  • tendem a ser superconfiantes sobre as probabilidades de alcançar os resultados que os favoreçam
  • eles tendem a ser excessivamente afetados pela forma que as informações são apresentadas durante a negociação

Vamos tratar aqui deste último caso.

O efeito da forma da informação

Considere o seguinte problema: você é o presidente de uma empresa de grande porte que está atravessando dificuldades devido à recessão. Você provavelmente vai ter que fechar 3 fábricas e demitir 6.000 empregados e está estudando alternativas para minimizar o problema. Depois de muita análise, você ficou com 2 alternativas:

Alternativa 1: você salva uma fábrica e mantém 2.000 empregos.
Alternativa 2: se você escolher essa alternativa você tem 1/3 de possibilidades de salvar as 3 fábricas e os 6.000 empregos mas tem 2/3 de probabilidade de perder as 3 fábricas e os 6.000 empregos. 

Marque a sua decisão.  

  • Alternativa 1 (   )
  • Alternativa 2 (   )

Existe outra forma de apresentar o problema.

Alternativa 1: você fecha duas fábricas e perde 4.000 empregos.

Alternativa 2: se você escolher essa alternativa você tem 1/3 de possibilidades de salvar as três fábricas e os 6.000 empregos mas tem 2/3 de probabilidade de perder as três fábricas e os 6.000 empregos

Marque a sua decisão.  

  • Alternativa 1 (   )
  • Alternativa 2 (   )

O que aconteceu?

Do ponto de vista econômico o problema é idêntico, o que mudou foi a forma de apresentação. No primeiro caso, a perda potencial representada pela loteria foi comparada com um ganho de uma fábrica e 2.000 empregos. Pesquisas mostraram que quando o problema foi apresentado essa forma, 76% dos executivos escolheram a primeira alternativa. Na segunda forma, o problema foi apresentado em termos de perda de duas fábricas e 4.000 empregos. Nessa opção, somente 22% dos executivos escolheu a primeira alternativa. A conclusão é: a forma de apresentação do problema afeta significativamente a decisão a ser tomada. Sendo assim, é importante que o vendedor prepare muito bem como deve apresentar o problema para o comprador para ter mais chances de sucesso! Outro motivo para utilizar as perguntas SPIN.

[Saiba mais sobre as perguntas SPIN: CLIQUE AQUI]

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ALIANÇAS ESTRATÉGICAS EM NEGÓCIOS B2B

 

 

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores


Uma aliança estratégica é um relacionamento entre empresas nas quais elas cooperam para produzir mais valor (ou custos mais baixos) do que seria possível em uma transação de mercado. Para criar esse valor, as empresas têm que concordar com uma questão básica: elas necessitam umas das outras para alcançar e partilhar os benefícios (Lewis). Segundo Ernst e Bandford alianças são “um acordo entre duas ou mais empresas no qual existem riscos, retornos e controle divididos, bem como alguma integração operacional e dependência mútua.”

Essas duas definições, complementares, dizem muito sobre alianças.

  • alianças pressupõem não só dependência mútua, mas também o reconhecimento dessa dependência.
  • alianças envolvem riscos que devem ser aceitos e compartilhados pelas empresas aliadas.
  • alianças só são convenientes se houver criação de mais valor através delas se comparado com o processo competitivo convencional.
  • alianças pressupõem alguma integração operacional entre as empresas com o objetivo de criar valor.

Segundo Dyer, “as alianças estratégicas são necessárias entre empresas que transacionam bens ou serviços de alto valor agregado e que promovam a diferenciação do produto ou do serviço do comprador.”
Por fim, alianças são convenientes quando um alto grau de customização é necessário. Ainda segundo Dyer, "alianças requerem um alto grau de coordenação entre o comprador e o vendedor. Por exemplo, o departamento de vendas do comprador deve trocar informações com a equipe de desenvolvimento de produtos do vendedor para se assegurar que o fornecedor entende claramente as necessidades do cliente do comprador e o papel ou do seu serviço (ou do seu componente) na estratégia geral do produto ou do serviço."
Existe alguma mistificação quando se fala em alianças e um ponto deve ser deixado bem claro: elas não são uma solução perfeita de relacionamento entre empresas e, portanto, devem ser consideradas somente como uma das possíveis alternativas de relacionamento entre vendedor e comprador. Confirmando este fato, Ernst e Bandford relatam que aproximadamente 50% das alianças falham e que o seu tempo de duração típico varia entre 5 e 7 anos.
Vários autores questionam: por que existem tão poucas alianças? Temos algumas hipóteses e uma delas é a questão cultural: negociadores, especialmente os ocidentais, estão acostumados a negociar de forma transacional e a mudança para outro modelo pode nem mesmo ter sido considerada como uma alternativa mais eficiente. Outra hipótese, talvez mais simples, pode ser: algumas empresas podem desejar ou ter desejado, em algum momento, construir alianças com alguns clientes ou fornecedores, mas não sabem como negociar para construir alianças.
Acreditamos que a mudança do modelo transacional para o modelo de alianças não é um processo fácil e depende, fundamentalmente, de dois fatores. Primeiro é necessário existir o desejo da alta administração em construir alianças com alguns fornecedores da cadeia considerados estratégicos. Segundo, é necessário mudar a forma de encarar o relacionamento com os fornecedores escolhidos como aliados. É preciso mudar a atitude! Esse é um ponto fundamental, muito bem relatado por Liker e Choi.
“Por mais de 20 anos muitas empresas americanas tentaram, sem sucesso, construir alianças em sua cadeia de suprimentos. Como parte do movimento rumo à qualidade da década de 80, essas empresas adotaram ostensivamente o modelo de parcerias japonês. Elas reduziram o número de fornecedores, premiaram os vencedores com contratos de longo prazo e encorajaram os fornecedores melhor ranqueados a administrar os de categoria mais baixa.
“Porém, por mais que as empresas norte-americanas tenham criado relacionamentos que lembravam superficialmente as dos seus competidores japoneses, elas não mudaram a natureza básica dos seus relacionamentos com os fornecedores. As alianças não duraram muito tempo e logo clientes e fornecedores voltaram a lutar asperamente só mudando os temas: ao invés de lutarem por preço através de coletas como no passado, passaram a lutar em temas como melhoria contínua e reduções anuais nos preços contratados.”

Implantação de alianças em Negócios B2B

A implantação de alianças requer uma mudança radical na natureza do relacionamento cliente + fornecedor. Ao contrário do processo de negociação transacional, onde o princípio é espremer ao máximo o outro, as alianças exigem uma atitude de alta confiança e de boa vontade legítima exigindo um fluxo contínuo de informações e de idéias nos dois sentidos. Assim, embora muitos executivos desejem transformar clientes em aliados, isto não é tarefa fácil e existem motivos reais para isso:

  • um motivo técnico: os negociadores simplesmente não sabem como se comportar em negociações que visam construir alianças. e parcerias.
  • um motivo emocional: compradores e vendedores exploraram uns aos outros durante décadas usando poder para obter vantagens sem se preocupar com o lucro ou mesmo com a sobrevivência da outra parte. O relacionamento é tradicionalmente competitivo, o nível de troca de informações é extremamente baixo e existe um nível também muito baixo de confiança.

Agora se coloque no lugar de um fornecedor que sempre foi tratado de forma competitiva: qual seria a sua reação se, de repente, o comprador muda de postura e lhe convida para passar a trabalhar dentro de um ambiente onde a confiança, o compartilhamento de riscos e a troca de informações (e algumas são consideradas confidenciais em sua empresa) passam a exercer um papel decisivo e fundamental? Para construir e implantar alianças, alguém tem que “dar o primeiro passo” e quebrar o ciclo. Historicamente, isto é mais fácil quando a iniciativa é do comprador ou da empresa que, aparentemente, detém o maior poder.

O grande desafio

Esse é o grande desafio, não é necessário mudar apenas a nossa atitude. É preciso encontrar formas de convencer aos nossos fornecedores a mudar de postura e passar a negociar em um ambiente onde a transparência, a troca de informações, o compartilhamento de riscos e a construção de uma relação de confiança mútua são fatores fundamentais na obtenção de resultados excepcionais para toda a cadeia.

Mas não é fácil: para mudar o comportamento do outro, é necessário mudar o nosso comportamento primeiro, mas como fazer isso?
Thomas Stallkamp, que foi chefe de compras e CEO durante o período em que a Chrysler se relacionou de forma colaborativa com seus fornecedores (e se tornou a empresa automobilística mais lucrativa do mundo antes de ser adquirida ela Daimler) na introdução do seu livro deixa muito claro:
“Iniciei este trabalho para descrever como as empresas podem melhorar a sua performance financeira mudando a forma de se relacionar com a sua cadeia de suprimentos. Mas, após mais de 30 anos em posições de comando em empresas de grande porte, cheguei à conclusão de que temos que mudar todo o nosso posicionamento administrativo com nossos fornecedores e também com os nossos empregados. Esta mudança deve se iniciar nos níveis estratégicos e atingir toda a organização.”

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Referências
1. Dyer, J.H. (1996). How supplier partnerships helped to revive Chrysler. Harvard Business Review, vol. 74, Jul/Aug.
2. Ernst, D.; Bandford, J. (2005). Your alliances are too stable. Harvard Business Review, vol. 83, n° 6, Jun.
3. Liker, J.K.; Choi, T.Y. (2004). Building deep supplier relationships. Harvard Business Review, vol. 82, No. 12, December.
4. Lewis, J.D. (1997). A empresa conectada. São Paulo: Pioneira.
5. Stallkamp, Thomas T. (2005). SCORE a better way to do busine$$: moving from conflict to collaboration. New Jersey: Wharton School Publishing.
 
Temas Relacionados (veja também)
 
  1. O que é VANTAGEM COLABORATIVA?
  2. NEGOCIAÇÃO VISTA COMO UM PROBLEMA (a ser solucionado)

 


 

 

 

A NEGOCIAÇÃO VISTA COMO UM PROBLEMA (A SER SOLUCIONADO)

 

José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

O que é negociar com base em solução de problemas? É chegar a um acordo através da transparência e da troca de informações em um ambiente de confiança, visando o aumento do valor envolvido no negócio. A negociação com base na solução de problemas busca acordos que atendam a todas as partes por meio da criação de valor ao invés da extração de concessões (utilizando poder) que é a característica do processo de negociação convencional, também chamado de competitivo ou ainda de “queda de braço”.

Mello (2014) destaca:

“Negociar de forma colaborativa não significa ingenuidade, abrir mão de suas metas e objetivos e muito menos ser “bonzinho”. Significa que os negociadores decidiram alcançar os seus objetivos utilizando um processo (ou uma postura) diferente da negociação competitiva tradicional. Quando os negociadores decidem pela postura colaborativa, significa que estão preocupados em obter ganhos financeiros, mas também estão preocupados em manter ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles. Ao contrário do processo competitivo, a negociação colaborativa deve ser mais transparente, os riscos devem ser compartilhados, a relação de confiança deve maior (apesar de quase nunca ser total) e a informação deve se usada como ferramenta e não como arma. A negociação deve ser vista como uma forma para solucionar problemas e não como uma forma de se extrair vantagens da outra parte.
A negociação colaborativa, ao contrário da forma tradicional competitiva, não envolve barganha de propostas e extração de concessões sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mútuos. Para que tenha sucesso, é necessário que os todos os negociadores mudem a forma de negociar e tenham atitudes diferentes do modelo convencional. Estas atitudes são:

  • a percepção correta dos seus próprios interesses
  • a percepção correta dos interesses da outra parte
  • a troca de informações legítima
  • a construção de uma relação de confiança adequada
  • a percepção correta das necessidades da outra parte

Negociar com base em solução de problemas não transforma pessoas agressivas e dominadoras em pessoas cooperativas e também não torna honestas as pessoas de-sonestas. Entretanto, pode influenciar os negociadores no sentido da cooperação pelo fato de oferecer a possibilidade de criação de valor que pode tornar os truques, os blefes e as jogadas (muito comuns no processo competitivo) menos atraentes do que a colaboração.

Princípios do processo

Grande parte dos negociadores se baseia no princípio de que,em negociação, as necessidades de cada parte são antagônicas, o que leva o relacionamento a ser, necessariamente, antagônico. Antagonismo leva à defesa e uma forma de se defender é não compartilhar informações. Informações não compartilhadas significam pouco ou nenhum conhecimento das necessidades e dos interesses da outra parte e, consequentemente, pouca preocupação com outro lado.
Para negociar de forma colaborativa é necessário quebrar esse paradigma e seguir um roteiro psicológico completamente diferente do processo competitivo. Atitudes defensivas que levam a não compartilhar informações têm necessariamente de serem deixadas de lado e o processo deve ocorrer dentro de um ambiente de empatia, harmonia e confiança o que leva à troca de informações em nível elevado e sincero.
Assim, a negociação pode ser vista como uma forma de solucionar um problema e não como uma queda de braço. Isto não é muito difícil de ser entendido e vamos usar uma negociação comercial como exemplo. Em um processo de compra ou de venda, os negociadores, quase sempre, se veem como opositores e consideram que os interesses de cada parte são antagônicos, mas essa é uma visão apenas parcial. É verdade que compradores e vendedores têm interesses divergentes com relação a uma variável muito importante que é o preço e assim é natural que o comprador deseje pagar um valor baixo enquanto o vendedor quer receber um valor mais alto. Mas o que dizer das outras variáveis? Elas podem ou não serem divergentes e um ponto fundamental não é antagônico: o comprador deseja comprar enquanto o vendedor deseja vender, desde que as condições do negócio sejam aceitáveis para ambos. Além disso, outras variáveis podem ser totalmente convergentes como especificações e prazos de entrega, por exemplo.
A postura de negociação com base em solução de problemas parte de um princípio fundamental: os negociadores desejam o acordo desde que as condições sejam aceitáveis para todos. Assim, eles trocam informações sobre as suas necessidades, seus desejos e limitações procurando compreender o outro lado até que um acordo seja alcançado. Existem concessões de ambas as partes, mas elas são negociadas e não extraídas como acontece no processo competitivo. Assim a extração de concessões é uma prática que deve ser evitada, da mesma forma que barganha, ofertas e contrao-fertas. Extração de concessões, blefes, ofertas e contraofertas constituem parte inte-grante da batalha do sistema competitivo e não devem ser utilizadas no processo cooperativo sob pena de torná-lo competitivo.

Sistematização do processo

Visando sistematizar o processo, Albrecht e Albrecht (1995) apresentam 5 etapas a serem seguidas dentro de um processo de negociação com base em solução de problemas. Estas etapas seguem uma sequência lógica, iniciando com a troca de informações sobre as necessidades de cada parte e chegando a um quadro mais específico à medida que os negociadores preparam, analisam e escolhem entre diversos pacotes de negócio. As etapas são:

(1) esclarecer interesses

(2) identificar opções

(3) criar pacotes de negócio (etapa opcional)

(4) escolher o melhor negócio (também opcional)

(5) fechar e aperfeiçoar o negócio.

Em negociações não muito complexas são necessárias somente as etapas (1), (2) e (5) que serão descritas a seguir.

Etapa 1: esclarecer os interesses

Nesta etapa os negociadores procuram descobrir os reais interesses de cada parte e assim a comunicação entre eles é um fator crítico. Quanto mais os negociadores trocarem informações sobre as questões pertinentes ao negócio, maior será a probabilidade de alcançarem um acordo capaz de satisfazer as suas necessidades. Para descobrir os interesses, existem algumas perguntas:

  • quais problemas o outro lado estaria procurando resolver com a negociação?
  • por que o outro lado está negociando com você?
  • quais os problemas você está tentando resolver?

Albrecht e Albrecht (1995) sugerem:
“Mesmo que o outro fique tentando esconder o jogo e não ofereça muitas in-formações, faça suposições sobre as necessidades e os interesses da outra parte. Apesar de ser mais fácil negociar com pessoas que informam o que de-sejam, se você tirar algumas conclusões com base nas informações que você puder reunir ou interpretar, será possíveldescobrir alternativas de negócio para oferecer ao outro negociador.”
É conveniente separar os interesses em duas categorias distintas: os qualitativos e os quantitativos. Os interesses qualitativos estão relacionados com fatores intangíveis, pessoais e baseados na percepção. Entre os interesses qualitativos um deles é fundamental: a qualidade desejada do relacionamento em longo prazo com a outra parte.
Os interesses quantitativos são mensuráveis e se relacionam com o que é tangível. No dia a dia do negociador, exemplos de interesses quantitativos são preços, prazos e condições de pagamento.

Etapa 2: Identificar opções

As negociações podem envolver diversos elementos de valor que têm importâncias relativas diferentes para cada parte. Faça um levantamento dos elementos de valor disponíveis no negócio. Faça a si mesmo perguntas do tipo:

  • quais são os elementos de valor qualitativos e quantitativos?
  • o que posso oferecer que eles estejam necessitando?
  • o que eles podem me oferecer que vá ao encontro das minhas necessidades?
  • de que modo poderemos atuar em conjunto para aumentar o valor ao negócio?
  • o que é pouco importante para mim, mas é muito importante para eles e vice-versa?

Em um processo de compra e venda convencional se gasta muito tempo discutindo a variável preço, mas será que ela é sempre a mais importante? A resposta pode ser não e os exemplos são inúmeros: um comprador que precisa com urgência de uma peça para reparar um equipamento que está parado na sua indústria está mais preocupado com prazo de entrega do que com preço. Um comprador que está sem caixa no momento e precisa comprar para entrega imediata está mais preocupado com o prazo para pagamento do que com o preço. Além disso, as importâncias relativas dos itens para cada negociador podem ser diferentes.

No processo de negociação competitiva o nível de troca de informações entre os negociadores é normalmente baixo devido à desconfiança que está quase sempre presente. Assim, muitas vezes, as verdadeiras necessidades de cada parte não são descobertas e a qualidade do acordo é, muitas vezes, baixa. A identificação das opções através da troca de informações legítima e transparente permite que cada parte conheça e entenda o problema do outro e as soluções mais eficazes podem aparecer. Veja o exemplo a seguir.


Uma indústria está sem produzir porque um equipamento vital está parado a-guardando a compra de uma peçaem regime de emergência. O comprador corporativo (que conhece as condições dos fornecedores em termos de preços e prazos) foi encarregado de efetuar a compra. No processo competitivo con-vencional, ele convidaria os fornecedores a apresentar uma cotação sem informá-los da urgência, receando que os fornecedores se aproveitassem da si-tuação para elevar preços. Suponhamos ainda que, devido ao prazo “apertado”, somente um fornecedor se apresenta, mas com um preço muito maior do que o normalmente praticado. O comprador imagina que o fornecedor tomou conhecimento da situação de emergência e aumentou o preço, se aproveitando da situação. Como não tem opção efetua a compra prometendo a si mesmo “dar o troco” naquele fornecedor na primeira oportunidade que tiver. Essa é uma situação que pode ocorrer todos os dias nas empresas.
Vejamos agora o que pode estar acontecendo do lado do fornecedor. Suponhamos que, para atender ao prazo urgente demandado pelo cliente, foi necessário pagar um frete muito mais alto que o usual e, na verdade, o preço pedido (mais alto) foi suficiente somente para compensar o frete maior. Suponhamos ainda, que a empresa compradora pudesse contratar o frete em condições mais favoráveis. Nesse caso, a troca de informações em níveis mais elevados permitiria que cada parte tomasse conhecimento dos problemas da outra parte e um acordo mais eficaz seria alcançado. Além disso, o relacionamento entre as empresas não ficaria prejudicado.

Vejamos os interesses das duas partes:

(1) o comprador deseja entrega urgente e o vendedor pode atender

(2) o comprador quer ser bem atendido e o vendedor deseja atender bem

Estes dois interesses não são antagônicos. 

(3) o comprador deseja pagar um preço compatível com o mercado e o vendedor deseja algum lucro.

Esse último item pode ser antagônico ou não, mas poderia ser resolvido incluindo nas discussões um novo fato, que, no exemplo, é o frete por conta do comprador. Este exemplo mostra que o nível elevado de troca de informações pode levar a soluções diferentes com ganhos para todos os lados.

Etapa 3: fechar e aperfeiçoar o negócio

As pessoas têm tendência de querer apressar as coisas quando alcançam este estágio do processo. Porém este passo deve ser considerado como uma oportunidade que os negociadores têm de assegurar-se de que se conseguiu examinar todos os pontos importantes, que o relacionamento ainda está sadio e que existe um contrato escrito com o qual todas as partes concordam.
Muitas pessoas descobrem, para grande alívio delas, que percorrer as etapas não é difícil nem cansativo, especialmente quando comparado com o típico cabo de guerra que caracteriza a negociação competitiva. Além disso, a utilização do processo de negociação cooperativa leva, quase sempre, a acordos mais eficazes que criam valor e contribui para um relacionamento mais saudável entre os negociadores facilitando as negociações futuras e a implementação das medidas acertadas durante a negociação.

 [Quer saber mais? Leia também: Você sabe o que é VANTAGEM COLABORATIVA?]

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Bibliografia

1. Albrecht, K.; Albrecht, S. Agregando valor à negociação. São Paulo: Makron Books, 1995.
2. Mello, J.C.M.F. Negociação baseada em estratégia. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2014.

 

 

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José Carlos Martins F. de Mello
Valor Agregado Consultores

Quase todo vendedor conhece, leu o livro ou ouviu falar do SPIN Selling, uma das metodologias de vendas mais famosas já criadas. SPIN Selling foi desenvolvido pelo psicólogo inglês Neil Rackham que foi o primeiro a entender cientificamente o processo de compra e venda. Ele comandou o mais abrangente estudo já realizado na área, envolvendo 30 pesquisadores durante um período de 12 anos e foram analisadas mais de 35.000 ligações de vendas em mais de 20 países. Veja a diferença entre o método tradicional e o SPIN Selling.

A vendedora Lia usa o método convencional

Você está no Grand Bazaar em Istambul, na Turquia. Ė o ultimo dia da viagem e você já comprou todas as lembranças para sua esposa e para a sua filha. Falta um presente para os pais da sua esposa: seus pais já não são vivos e eles são verdadeiros pais para você! Eles não te pediram nada, mas você sabe que eles gostariam muito de um narguilé turco original. Você entra na loja, vê uma linda peça, e Lia, a vendedora te pede 300 dólares por ela. É muito caro, são quase 1000 reais, você não pode pagar. Existem outros mais baratos, mas nenhum é igual a este! Você agradece, fala polidamente que o preço é alto e se dirige para a saída, mas Lia não deixa. Pergunta quanto você pagaria. Você evita responder porque não está disposto a pagar mais de 150 dólares e acha que uma oferta tão baixa poderia ofendê-la. Lia não desiste e baixa para 230 dólares. É um grande desconto, é uma economia de mais de 200 reais, mas o valor continua alto e você não compra. Se sente culpado, eles merecem muito o presente, mas 230 dólares são quase 700 reais, continua sendo muito caro. Você se sente culpado por não levar. O desconto é grande, mas você controla suas emoções e agradece a vendedora mais uma vez. Vai saindo quando Lia lhe segura de novo e faz outra proposta: baixa para 170 dólares se você pagar em dinheiro vivo. Você saca as notas e compra o presente que eles vão adorar. Foi mais caro que você previa, mas você conseguiu um desconto de 130 dólares! É um grande desconto! Você está feliz e não se sente mais culpado.

Você controlou suas emoções (sua culpa!), conseguiu um bom desconto sem regatear, mas e Lia, a vendedora? Ela conseguiu vender, mas teve que ceder muito! É claro que 170 dólares ainda é um valor que lhe dá algum lucro, caso contrário ela não venderia. É possível também que Lia tenha pedido um valor inicial maior que o de costume porque achou que você poderia pagar este preço. De qualquer forma ela cedeu muito, o desconto final foi de mais de 40%!

Lia utilizou o método convencional de venda com base em um pedido inicial mais alto e em concessões durante a venda. Vendeu, mas teve que ceder muito. Veja agora o que faz a vendedora Lia+ que usa o método SPIN.

Lia+ usa as perguntas SPIN

Você entra na loja, admira o narguilé e quer saber o preço. Lia+ lhe diz que custa 300 dólares. Você agradece, fala polidamente que o valor é muito alto e se dirige para a saída. Lia+ não deixa e lhe pergunta: você está procurando um presente para sua esposa? Você diz que não e ela volta com outra pergunta: é para você, ou você está procurando um presente para outra pessoa? Você responde que quer um presente para os pais da sua esposa.

Lia+ descobre com habilidade que você quer levar um presente para os pais da sua esposa. Continuando habilmente com as perguntas certas, ela pode descobrir também que você os adora e que você não terá tempo para procurar o presente em outro lugar. Ao contrário da vendedora Lia, Lia+ faz perguntas ao invés de oferecer descontos. Essas são as perguntas de Situação, o S do SPIN. Com elas Lia+ descobre que:
• você que você está comprando um presente para seus sogros
• você gosta muito deles
• você não tem muito tempo para procurar muito
Com um pouco de sorte, alguma habilidade e mais perguntas certas, Lia+ pode descobrir que você tem um problema: você se sente culpado por não levar um presente que os tornará muito felizes. Lia+ lhe diz: eles merecem o presente e ficarão felizes com a lembrança. Você concorda, mas diz a ela que 300 dólares é muito caro. Lia+ continua: eles ficarão muito tristes se não ganharem o presente? Você responde que eles gostariam muito, mas não irão se importar demais até porque não saberão que você esteve à procura no Grand Bazaar. Você agradece e vai saindo da loja.

Lia+ lhe fez mais perguntas e descobriu que você tem um problema: você se sentirá culpado por não levar o presente para os seus sogros. Para descobrir ela lhe fez perguntas de outro tipo: as perguntas de Problema, o P do SPIN.
Lia+ continua e pergunta: é verdade, eles não saberão, mas, como se sentirá a sua esposa? Ela vai saber que você esteve aqui e espera que você se lembre dos pais dela. Pergunta mais: é possível que ela se sinta magoada por você não levar um presente para eles? Você não havia pensado nisto! Os pais dela não sentiriam muito, mas sua esposa com certeza ficará magoada quando você chegar sem um presente para eles.

Lia+ lhe fez outro tipo de perguntas: as perguntas de Implicação, o I do SPIN. Elas aumentaram a sua culpa! Ao  perguntar sobre como se sentirá sua esposa, ela te mostrou que o seu problema era maior que você imaginava! Veja o que Lia+ fez: ela fez perguntas para aumentar o seu problema!

Esta nova culpa você não consegue administrar! Você não pode deixar sua esposa infeliz depois de tantos dias fora do país. Você tem que levar um presente para eles e não tem tempo para procurar em outra loja. Tem que ser este narguilé!
Você agora não quer mais o narguilé! Agora você precisa do narguilé! Decide comprar para não magoar sua esposa! E ainda vai deixar os pais dela muito felizes! Agora o valor de 300 dólares já não é tão alto! Lia+ percebe sua decisão, não perde tempo e pergunta: como o senhor pagar? Informa que existe um desconto de 20 dólares se você pagar em dinheiro vivo. Lia+ te faz outro tipo de pergunta: a pergunta de Necessidade de Solução, o N do SPIN.

Você diz que não tem todo este valor em moeda corrente e Lia+ lhe pergunta qual é a forma de pagamento. Você mostra o cartão e ela pega a máquina para passar o seu cartão de crédito internacional. Você compra o presente e está feliz com a compra! Sua esposa e os pais dela merecem este presente caro!

O método SPIN
Lia+ seguiu o roteiro SPIN. Começou com perguntas para descobrir o que estava acontecendo: as perguntas de Situação (S). A partir delas, descobriu que você tinha uma culpa através das perguntas de Problema (P). Mas não parou por aí: fez as perguntas de Implicação (I), para aumentar a sua culpa! Estas perguntas foram decisivas e fizeram você comprar! Por fim, perguntou como você resolveria o problema, através da pergunta de Necessidade de Solução (N). Essa é a essência do método SPIN, desenvolvido por Neil Racham: o método SPIN é totalmente adequado para Vendas de Consultivas, também chamadas Vendas de Ciclo Longo

SPIN Selling

 

Programa in Company Competência em Vendas & Negociação

Valor Agregado Consultores desenvolveu o curso in company Competência em Vendas & Negociação que transforma sua equipe de vendas em Vendedores+. Durante o programa sua equipe de vendas desenvolve as perguntas SPIN adequadas ao seu negócio. CONFIRA!

[Saiba mais e leia também: A Visão do Cliente e as Perguntas Abertas e Fechadas]

 

TESTE: VOCÊ SABE ESTABELECER METAS EM VENDAS?


José Carlos Martins F. de Mello

www.valoragregadoconsultoria.com

"As pessoas provavelmente vão atingir as metas.
Mesmo que, para isto, tenham que destruir a empresa!"
W. Edwards Deming

 

VENDAS NEGOCIAO CONSULTE

 

 

 

Algumas metas podem não fazer sentido

É justo um técnico de futebol, estabelecer como meta para o goleiro o número máximo de gols que ele tomará durante o campeonato? Pense bem, algumas bolas são indefensáveis e o goleiro não possui controle sobre a capacidade da defesa em evitar estas bolas. Pensando bem: esta meta não faz sentido!
Conclusão: algumas metas não dependem somente de quem as estabelece, como por exemplo, “aumentar a receita em 15% no próximo ano”. Esta meta depende do crescimento da economia e dos humores do mercado, ou seja, quem as estabelece não possui controle total sobre a viabilidade de se alcançar a meta.
O problema em vendas é o mesmo: não temos controle total sobre fatores externos! Não temos controle sobre o crescimento da economia, sobre a cotação do dólar ou sobre a inflação. Sendo assim, estabelecer e cobrar dos vendedores metas sobre as quais não temos controle total (crescimento das vendas, por exemplo) é semelhante ao técnico estabelecer e cobrar do goleiro o número máximo de gols no campeonato. Devemos então abolir as metas, já que não fazem sentido? Deixar solto? Também não! A resposta não é fácil, mas algumas empresas encontraram a saída.

APO - Administração por objetivos
No processo convencional de vendas, o que se faz é estabelecer metas com base em números, a conhecida APO – Administração por Objetivos. Cada vendedor, cada divisão tem suas metas, seus números e todos se esforçam para alcançar. Pobres goleiros! O mercado cai, as metas não são alcançadas e a angústia toma conta dos vendedores e da equipe. Alguns gerentes acham que mais pressão pode resolver, aumentam a cobrança, mas muitas vezes só conseguem aumentar a angústia! A APO sofre críticas porque estabelece os valores que devem ser alcançados, mas não se preocupa com os meios para alcançá-los.(1)

APM - Administração por meios
Existe outra abordagem, Administração por Meios, APM. Está se tornando comum nas empresas que usam o Sistema Toyota de Produção, também conhecidas por Lean Community. Esta abordagem tem como foco o ponto em que os seus adeptos consideram em que a APO falha: a forma de alcançar as metas! O conceito da APM é: se os administradores fizerem a coisa certa os resultados necessariamente acontecerão. Aplicamos este conceito ao goleiro: se ele se esforçar e treinar muito ele levará poucos gols. Pode fazer sentido, já que ele tem total controle sobre os meios!
Alguns adeptos da APM vão mais longe e tentam normatizar a administração indicando as boas práticas que os gerentes devem seguir. Por exemplo, normatizar quantas horas o gerente deve permanecer em contato com o chão de fábrica orientando, fazendo perguntas e atuando como coach da equipe e assim se assegurar que a coisa certa está sendo feita. (1) Pode fazer sentido...
Os adeptos da APM consideram que não faz sentido estabelecer uma meta de número de gols que o goleiro tomará no campeonato, mas entendem que o técnico pode estabelecer um plano de treinamento rigoroso, com base em indicadores e acompanhar para se certificar que o goleiro o está cumprindo. Continua a fazer sentido e voltemos ao vendedor: o gerente pode estabelecer e cobrar número de visitas, número de cold calls, participação em programas de treinamento, participação em associações, todas estas atividades sobre as quais o gerente e o vendedor possuem controle total!
APM pode ser atraente, fácil de aplicar, mas tem sérias limitações práticas. Tenta resolver o problema da APO de focar somente nos números, mas vai exageradamente para o outro lado. Segundo o professor Jeffrey Liker, APM e APO são reducionismos desnecessários e errados por um motivo muito simples: metas e meios não podem ser separados! (1)

O caso da Toyota
Em 2000 a Toyota estabeleceu como meta conquistar 15% do mercado mundial de automóveis em 2010 o que a transformaria na maior montadora do mundo. Em 2007 (ano fiscal de 2008) a Toyota foi a montadora que apresentou o maior lucro do mundo. No período entre 2004 e 2008 a GM perdeu 81 bilhões enquanto a Toyota lucrou 53,6 bilhões de dólares! Veio a crise: entre novembro de 2009 e fevereiro de 2010 a Toyota foi sacudida por 3 recalls que envolveram 8 milhões de veículos e marcaram negativamente (na época, para alguns de forma irrecuperável) uma das empresas mais admiradas do mundo. (2)
Este fato (recalls) foi suficiente para que os adeptos da APM se sentirem vitoriosos. Em sua opinião, a meta de conquistar 15% do mercado (nitidamente APO) foi responsável por reduzir a qualidade. Entenderam que privilegiar volume de vendas em detrimento aos meios (qualidade) foi o grande responsável pelos problemas. Na opinião dos adeptos da APM, a Toyota deveria estabelecer como meta a satisfação total dos clientes, o que levaria a alcançar a participação no mercado desejada. (1) Quem tem razão?

A resposta
A Toyota usa as duas abordagens. Quando a meta global de conquistar 15% do mercado mundial foi estabelecida, os executivos da Toyota se reuniram para traduzi-la para os seus executivos. Estabeleceram metas em 4 áreas: desenvolvimento de fornecedores, redução de custo, desenvolvimento das pessoas e satisfação do consumidor. Vamos analisar esta última: consumidor satisfeito é um meio para crescer no mercado, tipicamente APM, mas a Toyota encontrou formas de medi-la. Uma delas foi: reduzir as reclamações dos clientes no período da garantia em 60%. Resumindo: APO+APM!
Mas a Toyota descobriu que mesmo a aplicação das duas abordagens em conjunto não é suficiente para se construir a empresa que ela deseja ser. A Toyota tem uma meta que pode ser entendida como meio: ser a montadora mais admirada do mundo. Entende também que, para atingi-la, deve ser a líder de mercado (meta 15%). Ela também entende que metas e meios são somente as bases para um bom começo. Devem ser usadas como ferramentas para criar a cultura necessária para obter o total engajamento dos seus empregados, para criar a cultura da melhoria contínua e a habilidade administrativa suficientes para ser a empresa mais efetiva do mundo. Infelizmente não existem atalhos para criar a cultura necessária para ser a melhor do mundo. A Toyota traçou a meta no ano 2.000 com um horizonte de 10 anos. Está dando certo: a Toyota foi a maior do mundo em 2.012 e 2.013, perdeu por pouco para a Volkswagen em 2.014 e recuperou o primeiro lugar em 2.015 com mais de 10 milhões de veículos vendidos!
E o goleiro?

Está claro que não faz sentido estabelecer uma meta de número máximo de gols, mas faz todo o sentido o time estabelecer a meta de ser campeão. Não faz sentido um time mediano traçar a meta de ser campeão no próximo ano, mas pode fazer sentido estabelecer a meta de ser campeão em um prazo maior. Neste período pode estabelecer metas objetivas (APO) de vitórias no campo do adversário e dentro de casa. Pode também trabalhar os meios (horas de treinamento, condicionamento físico) que levarão a alcançar as vitórias desejadas! APO + APM devem ser usadas juntas como ferramentas para obter o engajamento total de atletas, dirigentes e treinadores criando o desejo de melhorar sempre nos planos individual e coletivo e ser o time mais efetivo do campeonato!!
É o que a Toyota está fazendo!

Programa in company Competência em Vendas & Negociação
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[Saiba mais e leia: Você Precisa de Fechar todos os Negócios?]

Referências
1. Liker, J.K., Ogden, T.N., The Toyota Recall: Missing the Forest by the Trees. Ivey Business Journal. November/December 2011.
2. Liker, J.K. The Way Back for Toyota. Disponível em http://www.iienet.org/Details.aspx?id=20204
3. Baker, R. J. Managing by Results versus Managing by Means. The Journal of Professional Pricing, 4th Quarter 2006.

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